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1. Durée de vie d'une mine : une question de réserves.


Le principal capital d'une mine est constitué par son gisement et ce capital a deux caractéristiques qui lui sont propres : il n'est pas susceptible d'augmentation, au contraire, il se réduit au fur et à mesure de l'exploitation et la mine meurt lorsque ce capital est épuisé.


Avant d'entreprendre une exploitation minière, il est essentiel de bien connaître ce capital, c'est à dire les réserves du gisement. Découvert en 1904, le gisement potassique alsacien avait été délimité très rapidement. Déjà avant le début de la première guerre mondiale de nombreux sondages avaient été faits, les contours du gisement avaient été tracés tant pour la couche inférieure, la plus étendue, que pour la couche supérieure. Les réserves avaient été calculées, surestimées certes, car ces calculs ne tenaient pas compte des failles, des zones inexploitables, des réductions de puissance ou de teneur, des pertes liées à l'exploitation.


Avec le temps les estimations se sont faites de plus en plus précises, de nouveaux sondages, la prospection sismique, des galeries de reconnaissance tracées au fond permettant aux géologues et aux mineurs de nouvelles interprétations. Dès les années 50 les réserves du gisement étaient connues, avec une marge d'erreur très faible. Il suffisait alors pour déterminer la durée de vie de la mine de définir le rythme de l'exploitation. Or celui-ci avait été bridé durant les années 60 par les possibilités de rejet de NaCl au Rhin. L'entreprise disposait donc dès cette époque de l'essentiel des données pour calculer la date de sa fin. Il était sûrement trop tôt pour déjà s'inquiéter, mais c'est à ce moment que fut décidée l'implantation de Peugeot Mulhouse, destinée à créer les emplois que les Mines ne créeraient plus.



2. Le tournant de la fin des années 70.


Le développement de la concurrence à partir du milieu des années 60, en particulier russe et canadienne, amena l'entreprise et les pouvoirs publics à se poser la question de la pertinence de la poursuite d'une exploitation de plus en plus souvent déficitaire. Pour élaborer le plan de production à long terme, les MDPA se sont retrouvées en 1977 devant l'alternative suivante :
- ou bien ne compter que sur le personnel existant, embauché pour la plupart durant les années d'après-guerre, écrémer le gisement et terminer l'exploitation à la fin des années 80,
- ou bien exploiter totalement le gisement en embauchant de manière ciblée du personnel jeune et ainsi mener l'exploitation à son terme en 2004.


Les études faites montrèrent que c'est cette deuxième solution qui était la meilleure, tant sur le plan économique que social. Elle fut donc choisie, ce qui impliquait l'embauche de 2000 mineurs, dont on savait qu'environ la moitié ne pourrait pas terminer leur carrière aux MDPA et aurait à se reconvertir dans d'autres métiers.


De la même époque datent les premières actions des MDPA en vue de restaurer l'environnement (récupération du sel infiltré dans la nappe phréatique, préparation d'anciens carreaux miniers à recevoir d'autres activités, démolition de chevalements et d'installations minières…), et de participer à un renouveau industriel de la région (filialisation des activités non spécifiquement minières : ateliers de réparation, informatique…, avec comme objectif de les pérenniser.)


3. L'inquiétude.


Si pouvoir réfléchir et organiser sa fin est pour une entreprise un atout non négligeable, le revers de la médaille est que l'entreprise se trouve dès lors placée dans la situation de quelqu'un qui connaît la date de sa mort. Psychologiquement cela est très difficile à supporter, cela entraîne incompréhension, refus, révolte.


Il est clair que la perspective de la disparition d'une entreprise structurante, ayant influencé pendant près d'un siècle le développement économique régional, représentait pour les pouvoirs publics, les élus, les collectivités locales ainsi que pour le personnel et ses organisations représentatives un sujet de préoccupation important et constant. Plus le temps avançait, plus la pression sur l'entreprise devenait forte, pour qu'elle règle au plus vite les différents problèmes qui se présenteraient.


Durant les années 80 de nouvelles actions furent entreprises :
- poursuite de la réhabilitation des carreaux désaffectés et remblayage de puits (Fernand, Anna, Ensisheim, Alex, Rodolphe, Théodore)
- poursuite de la filialisation de certaines activités, création de la Direction des Etudes et de l'Ingénierie (DEI), création de Sérémine.
- création de la SODIV (Société de Diversification du Bassin Potassique). Elle apporte conseil et aide financière aux entreprises s'installant ou se développant dans le Bassin Potassique ou à sa périphérie.
- premiers essais de dissolution accélérée des terrils.


Mais malgré ces efforts et les premiers résultats obtenus, la fin se rapprochant, l'inquiétude grandissait et la pression sur les MDPA et leur maison mère l'EMC s'accroissait notablement au début des années 90. Situation très désagréable pour l'entreprise.


4. Structuration d'une démarche globale et partenariale.


L'année 1994 marqua un changement dans les attitudes; elle a été une année charnière, pendant laquelle, pour réussir la reconversion du Bassin Potassique, une démarche concertée, partenariale entre l'Etat, les collectivités locales, l'EMC et les MDPA, s'est mise en place. Dire que celle-ci fut facile serait contraire à la réalité, les différents partenaires n'avaient pas l'habitude de travailler ensemble, il y avait beaucoup de méfiance, des demandes irréalistes. Cependant en s'en tenant aux simples faits, l'année 1994 a connu des avancées très importantes, déterminantes pour la suite :



- l'EMC et les MDPA ont décidé de renforcer leur action en étudiant et en prenant en compte l'ensemble des problèmes qui seraient à régler pour 2004. Il s'est ainsi dégagé une organisation de l'entreprise en cinq missions :
- l'exploitation avec comme points clés, la sécurité, la qualité des produits, l'amélioration des résultats,
- l'avenir du personnel avec l'engagement de proposer à chaque mineur une solution pour son avenir, soit par une mesure d'âge, soit, pour les plus jeunes, en les aidant dans leur reconversion,
- la gestion du patrimoine en le cédant en le valorisant au service du reploiement du Bassin Potassique,
- la réhabilitation de l'environnement avec comme points clés la dépollution de la nappe phréatique et le traitement des terrils,
- l'industrialisation pour créer les emplois du 21ème siècle et apporter une ressource aux communes.
Ces cinq missions ont ensuite servi de base à la réflexion menée avec l'ensemble des partenaires concernés, Etat, Région, Département, Communes, EMC et MDPA pour établir le Plan Cadre de Reconversion du B. P.

- signature du PACT Urbain, Plan d'Aménagement Concerté du Territoire, un élément du Contrat de Plan Etat-Région, dans lequel EMC/MDPA s'engage pour 45 000 000 f.


- obtention par les élus du classement en zone Objectif 2 du Bassin Potassique par la Communauté Européenne et éligibilité de 7 des 12 communes du B.P. à la Prime à l'Aménagement du Territoire.


- création d'un outil particulier, la Convention EMC/DATAR/Collectivités, permettant de subventionner chaque création d'emploi à hauteur de 50 000 f payés par moitié par l'EMC et par les Collectivités Locales.


- début des discussions entre les différents partenaires sur un Plan Cadre de Reconversion
du Bassin Potassique.


Si pendant les années 1995 et 1996 les tensions restaient encore vives, car même avec de bons outils il faut un certain temps pour obtenir des résultats, elles diminuaient peu à peu. Les partenaires apprenaient à travailler ensemble, les réunions techniques, Objectif 2, PACT Urbain, Convention EMC/DATAR/Collectivités étant d'excellents exercices. Fin 1996, la signature du Plan Cadre devait traduire concrètement la volonté de tous de conjuguer leurs efforts.


C'est d'ailleurs avec la signature du Plan Cadre que les premières implantations d'entreprises importantes ont été annoncées : Photo Print Electronic (PPE) sur l'Aire de la Thur à Pulversheim, Mitsui à Ensisheim.


5. Résultats


Si aujourd'hui on essaye de faire le point sur les résultats qu'ont obtenus les différentes missions, il apparaît que :


- l'exploitation s'est arrêtée en septembre 2002, quelques mois avant la date prévue, suite à l'incendie de Stocamine. 567 millions de tonnes de sel brut ont été extraites.


- la reconversion du personnel est pratiquement terminée, le nombre de cas restant à régler se limite à quelques personnes, tous les autres ont trouvé une solution leur garantissant une ressource,


- la transmission du patrimoine est très avancée et s'est déroulée dans de bonnes conditions,


- la réhabilitation de l'environnement est très bien engagée, nettement en avance sur les prévisions. Les démolitions des installations minières, chevalement, bâtiments de l'exploitation jour, les remblayages de puits se sont poursuivis à un rythme accéléré. Les terrils sont dissous les uns après les autres et végétalisés. La dépollution de la nappe phréatique poursuit son cours.


- l'industrialisation a connu des succès importants à la fin des années 90 : les 1000 emplois structurants aidés par l'EMC prévus dans le Plan Cadre avaient été atteints dès la fin 1999 (PPE : Photo Print Electronic, Mitsui, Décathlon, Foss, Faurécia). Malheureusement en matière de pérennité d'entreprise, rien n'est jamais acquis et en 2004 on comptait comme principaux échecs PPE, Stocamine et d'une manière générale les filiales issues de MDPA.


Michel Streckdenfinger. janvier 2005 Travail de Roger Weissenberger avec son autorisation

Date de création : 10/02/2013 @ 13:48
Dernière modification : 10/02/2013 @ 20:44
Catégorie : Les sites miniers - Le bassin d'Alsace-MDPA
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